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Livres

Pourquoi joindre l’inutile au désagréable ?

Après "Manager ou servir" voilà un livre qui décrypte avec précision et humour les dogmes du nouveau management public et ses effets sur le travail
Un ouvrage qui se nourrit de nombreux témoignages d’agent.es de la fonction publique
Des propositions pour promouvoir des pratiques différentes expérimentées par les collectifs de travail

Pourquoi joindre l’inutile au désagréable ?

En finir avec le nouveau management public

Évelyne Bechtold-Rognon

« Mais pourquoi on ne nous laisse pas bien faire notre travail ? »

Le nouveau management public engendre de la souffrance sans améliorer le service rendu au public, bien au contraire : faut-il vraiment continuer de joindre l’inutile au désagréable ?

Le nouveau management public consiste à appliquer aux services publics les modalités de gestion et d’administration du secteur privé, en considérant que la mise en concurrence des organismes et des salarié.es produira de façon automatique une amélioration de la performance et une réduction des coûts.

Pourtant, cette politique a largement montré ses limites dans le secteur privé, en mettant les salarié.es en souffrance sans pour autant accroître la productivité, conjuguant ainsi le désagréable et l’inutile.

Sa mise en œuvre dans le secteur public se heurte de plein fouet aux spécificités du travail des agent.es : servir tous les publics, penser à l’utilité à long terme des actions menées, se soucier des missions à accomplir et non de rentabilité…

Chaque agent, qu’il soit titulaire ou précaire, de la fonction publique d’État, territoriale ou hospitalière, subit chaque jour les impacts de ce mode de management sur son travail : isolement, perte de sens, contrôle obsessionnel, injonctions paradoxales, exigences inatteignables, culpabilisation… Ces pratiques, loin d’améliorer la qualité du service, conduisent à mobiliser les moyens et les énergies dans des activités de contrôle et de gestion, en diminuant le temps consacré au cœur du métier.

Au moment où le gouvernement s’attaque aux services publics par le biais d’une opération « d’expertise et de consultation » intitulée CAP 22 (comité action publique 2022), avec l’objectif annoncé de supprimer 120 000 emplois de fonctionnaires et de développer l’emploi précaire, cet ouvrage donne la parole aux agent.es, lève le voile sur leur activité. Il raconte comment ils se battent au quotidien pour bien faire leur travail et construire dès aujourd’hui les services publics dont nous avons toutes et tous besoin.

Cet ouvrage, qui s’appuie sur de nombreux témoignages, permet de décrypter les effets du nouveau management public et de promouvoir des pratiques alternatives basées sur l’expérience de travail des agents. Pour en finir avec l’obsession du mérite, de l’évaluation, de l’efficacité… et prôner à leur place la qualité du travail, le bien-être, la coopération…

L’auteure

Evelyne Bechtold-Rognon est professeure de philosophie. Normalienne et agrégée de philosophie, elle enseigne depuis 20 ans dans un lycée de ZEP du nord de l’Essonne. Elle est aussi formatrice de jeunes professeurs de philosophie à l’ESPE de Nanterre. Présidente de l’Institut de recherches de la FSU, secrétaire de la section SNES du lycée de L’Essouriau des Ulis, elle est coauteure de Manager ou servir ? Les services publics aux prises avec le nouveau management public (éd. Syllepse, 2011, réédition en 2015) et a participé au livre Vous faites quoi dans la vie ? aux Éditions de l’Atelier.

Evelyne Bechtold-Rognon a animé depuis trois ans plus de 60 stages sur le Nouveau management public, à la demande de sections académiques et départementales du SNES, réunissant au total plus de 4000 personnes. Le livre Pourquoi joindre l’inutile au désagréable ? est issu de ces rencontres et des débats qu’elles ont suscités.

Le prix et le format du livre

160 pages

Prix public de vente : 10 €

Prix de souscription : 5 € jusqu’au 25 août (date de sortie en librairie)

Format : 120 x 180 mm

Le sommaire du livre

Chapitre 1 : Changer, mais pourquoi ?

« On est toujours en train de tout changer. On se demande quand est-ce qu’ils vont enfin nous laisser travailler. »

Chapitre 2 : Les effets pervers de l’obsession évaluative

« Plus on fait de statistiques pour prouver qu’on voit beaucoup de gens, moins on voit de gens. »

Chapitre 3 : Bien faire son travail

« J’avais demandé comme objectif annuel de bien faire mon métier d’assistante sociale et de ne pas craquer. On m’a assigné comme objectifs de me former à un logiciel et aux entretiens d’évaluation. »

Chapitre 4 : Construire aujourd’hui le commun

« On espère qu’un jour on retrouvera un service public heureux. »

Pourquoi joindre l’inutile au désagréable

(extraits du livre)

« L’enfer du changement permanent »

« On est toujours en train de tout changer. Quand est-ce qu’ils vont enfin nous laisser travailler ? » (professeure des écoles du Doubs)

« Ça n’a aucun sens. La seule logique, c’est de tout changer tout le temps. On se moque de savoir si ça marche, si c’est efficace, comment on vit ce mouvement perpétuel. Il faut juste que ça bouge sans arrêt. » (agente de Pôle Emploi)

Changer le système, faire bouger les lignes, moderniser, abolir les archaïsmes… La rhétorique du changement est une constante des politiques gouvernementales et managériales de ces dernières années, au point qu’il est difficile d’interroger cet impératif, tant il semble marqué du sceau de l’évidence. Dans le management moderne, la critique est par définition archaïque. On vous oppose le fait que vous ne comprenez pas, que tout change sans cesse. Les gens qui n’adhèrent pas sont considérés comme étant dépassés.

Pourtant, pourquoi faudrait-il tout changer tout le temps ? N’y a-t-il pas une différence entre les changements incessants et les changements pertinents ?

Nous nous heurtons à une croyance naïve dans les vertus du mouvant et de la vitesse, à l’ère d’internet et d’Uber, en oubliant peut-être trop vite que les choses importantes demandent du temps pour se développer et que la hâte n’est pas nécessairement synonyme de qualité. Qu’il faille lutter contre des plis fâcheux qui ont pu être pris est sans doute nécessaire. Mais céder à l’obsession du changement pour le changement, c’est négliger que tout travail demande du temps, et que les métiers de l’humain, du service, du soin, de l’enseignement n’ont aucun sens si on empêche celles et ceux qui les pratiquent d’élaborer sur le temps long leurs compétences et leur expérience.

« Se remettre en question de temps en temps, c’est bien, être contraint de le faire tous les ans crée un grand malaise. » (éducateur du SNPES-PJJ). Un collègue de Pôle Emploi parle de « l’enfer du changement permanent ».

Mais quels sont les lignes de force qui sous-tendent ces changements incessants qui déferlent ? D’où viennent-ils et que visent-ils ? »

Les « bons » contre « les moins bons » : la (triste) logique du système au mérite
« Le corollaire du mérite pour les « bons », c’est la sanction, financière et symbolique, pour les moins bons. Le Nouveau management public veut faire peser sur le professionnel la charge et la responsabilité de tout ce qui ne fonctionne pas.
« J’arrête de dire ce qui ne va pas dans le collège. Au bout d’un moment, ce qu’on me renvoie, c’est que c’est moi qui dysfonctionne ». (Professeure des écoles, Besançon)
On cherche ainsi à couper le professionnel du collectif. Il va sans dire qu’il s’agit aussi d’une machine de guerre contre les syndicats, ces structures archaïques qui continuent à dire aux salariés qu’ils ont des droits et ne sont pas tout seul. Tous les métiers sont collectifs, mais les nôtres, dits « de service », le sont particulièrement. Nous ne sommes rien en dehors du corps professionnel dans lequel nous travaillons. »
« Si vous n’y arrivez pas c’est de votre faute » : une psychologisation désespérante
« De l’individualisation naît la psychologisation : si vous n’y arrivez pas, c’est parce que vous êtes le maillon faible, c’est de votre faute, il faudrait vous soigner : « Mais Madame, vous ne devriez pas pleurer pour cela, êtes-vous sûre que vous ne devriez pas consulter ? ». Beaucoup d’entre nous ont déjà subi de tels propos. Mais pourquoi faut-il refuser la psychologisation ? N’est-ce pas une bonne chose de prendre en compte les difficultés psychologiques des personnels ? Ce qui est en cause ici, ce n’est pas le fait d’aider quelqu’un qui ne va pas bien, c’est le fait de réduire le problème à cette seule dimension, et d’exonérer de toute responsabilité l’organisation du travail. Parce en considérant qu’il s’agit d’un problème psychologique et non pas politique, «  La souffrance ne pousse plus à l’action, elle est vécue de façon individuelle et désespérante » .

Un temps volé qui dévore l’intime et la personne
« La meilleure façon pour que les gens ne pensent pas, ne se rebellent pas, ne s’unissent pas, c’est de les faire travailler jusqu’à ce qu’ils s’écroulent, qu’ils n’aient pas le temps de penser aux autres. Ils ne pensent qu’à eux, ils sont dans la survie. Une des façons de lutter est donc de voler du temps. Résister, refuser d’aller à certaines réunions et de faire certaines choses. Le temps, c’est de l’intime et quand le travail dévore entièrement votre temps libre, il dévore aussi votre intime. Et s’il n’y a plus d’intime, il n’y a plus de personne. Et s’il n’y a plus de personne, il n’y a plus de volonté.
Nos missions s’inscrivent dans un temps long, le temps de l’humain, le temps de la vie : « C’est assez compliqué car on doit suivre un parcours de vie qui peut aller de 18 mois à 20 ans. Normalement on devrait pouvoir évaluer un détenu au bout de 4 ou 5 ans, mais le politique n’est pas sur cette logique. » (éducatrice du SNPES-PJJ) . »

Les effets pervers de l’obsession évaluative
« Si (au contraire) on nous demande d’évaluer systématiquement chaque année la réalisation de nos objectifs, cela signifie que l’on s’intéresse à nos résultats à très court terme. On peut me dire combien de mes élèves vont avoir le bac dans quelques semaines, mais ce qu’ils vont devenir dans cinq ans, c’est aussi un effet du travail que je fais aujourd’hui. Une part de notre métier consiste à éduquer, et à prendre soin. Toute chose dont l’effet réel n’est pas du tout immédiat mais à long terme. En tant qu’enseignante de philosophie, ce qui m’intéresse, c’est certes de savoir si mes élèves vont obtenir le bac, mais c’est surtout de les aider à devenir ce qu’ils seront dans cinq ou dix ans. Que vont-ils faire de leur formation, quels êtres humains vont-ils devenir, quels citoyens ?
Or dans le nouveau management public (NMP), l’évaluation est chiffrée, hachée, morcelée et à court terme. Et une évaluation chiffrée et morcelée est le propre d’une évaluation par compétence. »

Plus d’un millier de profs surpris en train d’aider leurs élèves lors d’examens au
Royaume-Uni : décryptage
Un millier d’enseignant.es anglais.es ont triché ? En aidant leurs élèves ? C’est ce qu’on peut lire sur Slate le 12 février 2018. Le site reprend un article du Guardian, qui précise : « Près de 2300 professeurs se sont compromis entre 2012 et 2016 en trichant aux épreuves de l’OCR (Oxford, Cambridge and RSA Examinations), l’une des commissions d’examens les plus importantes et prestigieuses du Royaume-Uni. Le Sunday Times,qui a révélé ces chiffres avance que plus de la moitié a été accusée d’« assistance inappropriée » à des élèves lors d’épreuves écrites, dans le but d’améliorer leurs résultats à cet examen, qui bénéficie d’une reconnaissance internationale. »
Mais pourquoi ? Comment est-ce possible ? Les enseignant.es aiment-ils tellement leurs élèves qu’elles et ils ne peuvent supporter de les voir plancher sans les aider ? Alors même qu’elles et ils savent bien que le but de leur travail est de les rendre autonomes, et qu’une telle « assistance inappropriée » est aux antipodes de cette mission.…
La réponse est donnée quelques lignes plus loin : « Julian Astle, le directeur de l’apprentissage créatif et du développement à la Royal Society of Arts (RSA), y voit les symptômes d’un système qui pousse à la course aux résultats d’excellence :
« Notre système scolaire, axé sur les tests, les cibles, les classements et les inspections, est plein de conséquences accidentelles et de motivations perverses. C’est devenu un tel jeu que cela force les professeurs et les chefs d’établissements à choisir entre aider les élèves et s’aider eux-mêmes. »
La fabrique de l’inégalité
« Dans Gouverner la réussite scolaire, Romuald Normand montre à quel point le Nouveau Management Public ( NMP) a renforcé une politique d’inégalités en Angleterre. Les écoles vont refuser de prendre des élèves qui risquent de faire baisser les résultats. Le salaire du chef d’établissement et des enseignants dépend du niveau de classement de l’établissement et donc de la réussite des élèves. Cela conduit à des pratiques monstrueuses, comme de refuser des élèves fragiles ou non issus de milieux sociaux « comme il faut ». Cela mène aussi à faire semblant : s’il y a une évaluation nationale et que l’on vous dit que c’est du résultat de cette évaluation nationale que dépendent le classement de votre établissement, votre salaire et votre avancement, alors vous allez faire comme tout le monde : du bachotage. »
La vraie vie des chefs d’établissement
Lorsqu’un chef arrive dans un établissement, il doit rédiger un diagnostic et le transmettre au Rectorat. A partir de ce diagnostic, une lettre de mission est adressée au chef d’établissement. Cette lettre de mission est personnelle et confidentielle. Même son adjoint l’ignore. Le chef d’établissement sera évalué au bout de trois ans à partir de cette lettre, en fonction de l’atteinte ou non des objectifs fixés.
Cette évaluation déterminera trois différentes choses pour le chef : sa possible future mutation, sa possible future promotion, son gain financier par la prime IFRR (Indemnité de fonction, de responsabilité et de résultats). Cette prime est versée tous les 3 ans. Elle est calculée sur la base d’un montant de 2000 € auquel sera affecté un coefficient de 0 à 3 pour les trois années travaillées, en fonction des objectifs, « non atteints » à « dépassés » d’un montant de 0 à 6000€. Le système de la prime au mérite a été instauré par le ministère pour « motiver et améliorer la performance des personnels de direction et des établissements »
Mais comment un chef va-t-il pouvoir faire progresser un établissement si l’ensemble de la communauté éducative n’est pas partie prenante, pas même informée des attentes institutionnelles ? Le chef d’établissement va donc être dans un état de schizophrénie professionnel permanent : atteindre des objectifs que lui seul connait, sans se trouver en opposition avec les enseignants qui eux, ne savent pas ce qu’on demande au chef : si les enseignants s’opposent au chef, on dira qu’il n’est pas un bon manager ; si les objectifs ne sont pas atteints, on dira que ce n’est pas un bon chef… »

Au-delà des clichés, la réalité du travail enseignant : la journée d’Hélène
« A l’école Pagnol, c’est très souvent Hélène qui arrive la première. Sa journée du lundi est très longue puisqu’elle restera aussi à la pause méridienne et fera 45 minutes d’aide personnalisée après la classe. La voici donc qui arrive à l’école à 7h30 et gare son vélo dans une arrière-cour. Elle sort de ses sacoches deux gros sacs qu’elle trimbale d’abord dans la salle des maîtres où elle dépose son repas de midi. Toujours dans cette salle, elle allume le photocopieur et, pendant que la machine se met en route, elle ouvre les stores. D’un de ses sacs, elle sort son « trieur » et en extrait des fiches d’exercices qu’elle photocopie. Pendant ce temps, elle fait aussi couler du café et discute avec les autres collègues qui arrivent petit à petit : « C’est important, on parle des répartitions si un collègue est absent, des élèves absents justement ou des problèmes dans la cour… comment on les gère ». Jusqu’à 8h20 où Hélène ira dans la cours récupérer ses élèves, elle reste dans la salle des maîtres, essentiellement occupée à la photocopieuse, entre l’impression des fiches pour les élèves et les montages. (…) Si le temps peut sembler long pour faire des photocopies, c’est parce que cette tâche nécessite plusieurs sous-tâches. Pour confectionner une fiche de travail, Hélène découpe d’abord un exercice qu’elle a tapé et imprimé chez elle sur son ordinateur. Elle le colle sur une feuille. Puis elle photocopie un autre exercice dans un livre, le découpe et le colle en dessous. Elle rajoute un commentaire et un titre avec un feutre noir, souligne proprement, laisse l’espace pour que l’élève écrive la date et seulement alors elle lance les 24 exemplaires sur le photocopieur. Ce travail lui permet non seulement de concevoir la tâche de l’élève, mais lui demande également de se replonger dans sa fiche de préparation et, ce faisant, de se préparer à sa journée de classe. De plus, elle profite de ce temps pour discuter avec quasiment tous les autres collègues de l’école qui à un moment ou un autre passent par la salle des maîtres. »
A ce travail commencé tôt le matin font pendant les préparations du soir :
« Comme tous les dimanches soir entre 19h et 21h, malgré ses 25 ans d’ancienneté dans le métier, elle est devant son ordinateur et prépare ses fiches d’exercices pour la semaine. Quatre fiches pour les quatre groupes d’élèves qui vont tourner durant la semaine. Comme ce sont des exercices en autonomie, il faut réfléchir à ce qu’ils ne soient pas trop compliqués, mais pas non plus trop simples pour ne pas que certains finissent immédiatement. Et il faut bien penser la consigne. Pour ne rien oublier, elle note en même temps dans son cahier journal la manière dont elle veut que les élèves s’emparent de ces exercices et les objectifs qu’elle souhaite atteindre. »

Le travail aplati : la vision des planeurs
« Le travail est un mot absent du vocabulaire des managers, ceux que Marie-Anne Dujarier appelle les « planneurs ». Ils parlent des coûts, des process, mais pas de l’activité. Ils évacuent donc ce dont ils sont sensés s’occuper… Dans Le Management désincarné, la sociologue analyse les méthodes de « planeurs », ces cadres payés à concevoir le travail sur ordinateur loin de ce qu’ils encadrent, comme vu d’avion, en plan, de manière abstraite. Absolument ubuesques, ces méthodes d’encadrement semblent ne convenir à personne, ni à ceux qui les façonnent ni à ceux qui les consomment. Chargés d’optimiser la performance de l’organisation - faire baisser les coûts et augmenter la valeur marchande - les « planneurs », contrairement aux cadres de proximité, sont affectés dans des bureaux éloignés des opérations concrètes. Ils sont à distance de ce et de ceux qu’ils encadrent. Ils sont des faiseurs et diffuseurs de dispositifs : ils agissent en manipulant des chiffres et des lettres sur un écran d’ordinateur ou dans des réunions. Employés pour faire le « sale boulot » managérial, comme ils le disent eux-mêmes, leur travail n’est pas seulement impossible, il semble aussi indésirable. »
Les liens de solidarité professionnelle, des liens qui libèrent : l’action menée avec le SNES pour le maintien du poste d’Isabelle
« Le collectif se constitue précisément quand les travailleurs refusent d’être traités comme des individus isolés, indépendant, concurrents. Les liens de la solidarité professionnelle sont des liens qui libèrent.
Quand Isabelle était élève au lycée, elle le dit elle-même, elle était « perdue pour l’école ». Pas motivée, pas convaincue d’être à sa place, elle qui est fille de chauffeur routier. Elle s’est quand même inscrite à la fac après son bac tertiaire, ce qui serait peut-être impossible aujourd’hui avec les prérequis demandés par Parcoursup. Elle s’est accrochée, a travaillé dur. Quelques années plus tard, elle est devenue professeure de sciences de gestion. Depuis dix ans elle enseigne dans un lycée de ZEP du nord de l’Essonne, un lycée chaleureux, hétérogène, dans lequel elle est rapidement devenu un « pilier » de la filière tertiaire. Comme elle n’a pas oublié ce que douter veut dire, elle perçoit les inquiétudes de ses élèves et leurs potentialités, et trouve très souvent les mots qui vont leur permettre de prendre confiance et d’aller plus loin qu’ils n’osaient l’imaginer. Mais voilà qu’un jour de janvier tombe la DGH [1], qui subit une baisse importante, et qui contraint le proviseur de l’établissement à supprimer plusieurs postes. Cherchant à opérer ces suppressions de la façon la moins douloureuse possible, le chef d’établissement choisit des postes dont les titulaires partent à la retraite ou ont obtenu leur mutation vers une autre région. Il décide aussi la suppression d’un poste dans le tertiaire, car un collègue est en reconversion pour devenir professeur de mathématiques. Mais quelques jours avant la fin des vœux dits « intra », c’est-à-dire que l’on fait si l’on souhaite muter au sein de l’académie, Isabelle apprend que son collègue n’a pas été validé et que c’est donc son poste qui est supprimé, car elle est la plus jeune des derniers arrivés. Cependant, le collègue en reconversion demande à redoubler son année de mise à niveau, ce qui signifie qu’il ne reviendra très probablement pas dans le lycée à la rentrée. On va donc supprimer le poste d’une enseignante extrêmement investie et appréciée de tous, sans récupérer pour autant l’autre collègue. La filière tertiaire se retrouvera dépouillée et fragilisée.
Il n’est pas possible d’accepter cela. C’est injuste, inhumain, violent, et en plus absurde et destructeur. Où est l’intérêt des élèves ? Comment éduquer nos élèves au respect si leurs profs sommes traités comme des pions ?
Le vendredi après-midi enfin, une délégation est reçue par le directeur académique. Il cherche tout d’abord à intimider et diviser les représentants présents, les accusant d’être manipulés par les syndicats et en même temps de manipuler leurs élèves. Il montre les photos pris par les RG, des captures d’écran, il lit des messages privés. Il dit : « Vous ne prendriez pas ainsi les élèves en otage si vos enfants étaient scolarisés dans cet établissement ». Il est mal informé, plusieurs enseignants engagés dans le mouvement ont leurs enfants dans le lycée.
Devant le calme, l’unité et la détermination des collègues, le directeur académique semble prendre conscience de l’absurdité de la situation. Il finit par nous dire qu’il va examiner de près la situation.
Le blocage continue. C’est difficile, fatigant, éprouvant. Tous les jours devant le lycée à 8 h. Les liens entre nous se renforcent. Les échanges avec les parents sont riches. Les enseignant.es envoient des cours à nos élèves, font cours dans les parcs de la ville. Ils essaient de maintenir le fil, notamment avec les terminales.
Enfin, au bout de 10 jours de lutte, le mardi matin, le proviseur annonce que le collectif a gagné, que le poste de Sylvie est rétabli.
« Notre joie est immense. Chaque jour, nous avons été devant le lycée, qu’il pleuve ou qu’il vente, du matin au soir. Chaque jour, nous nous sommes réunis en assemblée générale. Chaque jour nous avons écrit des lettres, des mails, des banderoles. Ce qui s’est noué entre nous à cette occasion, c’est un vrai collectif, de lutte et de travail. Chacun d’entre nous s’est senti soutenu et défendu par tous les autres. Nous nous défendions en même temps que nous défendions Isabelle. Combien de fois avons-nous dit : « Si on laisse faire cela, que nous feront-ils la prochaine fois ? » Nous étions comme un seul corps, nous avons fait corps. » (Une enseignante)

« La force du collectif et d’une organisation syndicale qui appuie les collègues »
« Un collectif se constitue par la lutte, par le travail sur les droits, par le travail sur ce qu’on veut faire ensemble, sur comment appliquer les demandes ministérielles en mettant en avant l’intérêt général. Les syndicats jouent un rôle important de ressources intellectuelles et humaines.
« Comme beaucoup d’écoles, la mise en place des CP à 12 élèves s’est heurtée à des problèmes pratiques importants : nous n’avons pas assez de salles dans l’école.
De plus, nous avions élaboré depuis plusieurs années un projet d’école autour du dispositif « Plus de maîtres que de classes », qui marchait très bien et commençait à modifier en profondeur les pratiques pédagogiques et nous avions reçu le feu vert du directeur académique, qui nous avait même félicité le 10 juin : « Félicitations à toute l’équipe pour le travail accompli. Projet conforme aux textes et aux programmes de référence ». Mais le 15 juin, les directives avaient changé, et nous n’étions plus dans les clous. Un travail approfondi de 6 mois de toute l’équipe est passé en une semaine de « Validé » à « Périmé ». Cela nous a valu une convocation à l’Inspection académique, ce que nous avons vécu de façon très douloureuse. « Pourquoi, nous dit le directeur académique, ne faites-vous pas ce qu’on vous demande ? » « Pourquoi, répondons-nous, n’y-a-t-il pas de circulaire parue ? Pourquoi apprenons-nous la réforme par les médias ? »
Ce qui nous a sauvés, c’est que nous sommes une équipe soudée et que nous faisons vivre le conseil des maîtres. Beaucoup de directeurs sont en quasi burn out et au bord de la dépression. Peut-être aussi parce qu’ils oublient qu’ils font partie d’un collectif. Si on se détache de ce collectif, on est mort. Dans mon école, on arrive à faire vivre le collectif.
La deuxième chose qui nous a sauvés, c’est qu’on a été accompagnés par Rachel et Caroline (secrétaires départementales du SNUipp 93), et je ne les remercierai jamais assez. Elles ont fait des interventions fermes et brillantes, qui ont emballé les collègues. La force du collectif et une organisation syndicale qui appuie les collègues, ça change la donne.
Finalement, on a eu gain de cause, notre projet a été accepté et on nous a dit de faire comme nous le voulions. J’appelle chacun.e à ne pas céder, à dire non aux injonctions qui tombent d’en haut. »
X, directeur d’école à Aubervilliers dans le 93

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